Y finalmente llegó fin de año. Junto con el calor y la promesa de las vacaciones, diciembre nos trae la revisión anual de desempeño. ¡Lo que todos estábamos esperando! ¿Tendrás bono este año? ¿Qué aumento salarial te corresponderá? Las respuestas a ésas y otras preguntas serán develadas en la próxima reunión -personalísima reunión- con tu jefe...
Como managers tenemos un doble rol en este proceso: evaluador y evaluado. Una bonita manera de decir que estamos bajo fuego cruzado....
Todo comienza...
... a principios de año con el establecimiento de los objetivos anuales. Como comentamos en otro post [1], estas metas vienen directamente de las oficinas del/la CEO, cual Moisés con las Tablas de la Ley. Los Mandamientos que regirán nuestros destinos anuales se derraman en rápida cascada hasta nosotros, los mandos medios [2]. Se hacen algunas adecuaciones a lo largo del camino, incluso pueden agregarse metas de índole individual. Firmamos con algunas gotas de sangre este acuerdo - ¿qué otra opción tenemos? El "contrato" puede tener este aspecto:
- Cumplir con las metas de margen operativo
- Tener una rotación de personal menor al 12%
- Generar nuevos clientes
- Completar los proyectos con una desviación menor al 5%
- Realizar la carga de horas semanalmente
- Tomar un curso de italiano
No me objetes estos objetivos
Si la capa directiva es concienzuda, ha escrito los objetivos de forma SMART [3]. ¿Esto hace a las metas objetivas? Negativo. En paralelo a los objetivos SMART hay todo un conjunto de soft skills, claramente no mensurables cuantitativamente, que también forman parte de nuestras metas, pero de manera implícita, no declarada ¿Cómo medimos la empatía con el cliente, la eficacia en la comunicación, el involucramiento?
La gran mayoría de los objetivos está ligada a la estrategia de la compañía. Recibimos metas muy específicas de indicadores sobre los que no podemos influir. ¿Margen operativo? ¿Cash flow? A los directivos les parece normal que se nos imponga la responsabilidad del éxito de una estrategia sobre la que no tuvimos ninguna opinión. El discurso que fundamenta esta posición corre así: "si cada empleado hace su tarea de manera excelente, el desempeño de la empresa como un todo será excelente". Así se naturaliza la cascada de objetivos. Pero, ¿tenemos razones para creer que es así? ¿Qué sucede si la estrategia está fallada? ¿Y qué herramientas nos dan para garantizar la ejecución de la estrategia?
Pero, bueno, cerramos los ojos, respiramos hondo, contamos hasta 100, ponemos primera y salimos andando. ¡A triunfar!
De un lado del mostrador ...
Y todo termina a fin de año con la - bombos y platillos - Evaluación Anual de Desempeño (sí, con mayúsculas). El jefe responsable pasa lista a los objetivos y analiza el nivel de cumplimiento. Aquí comienza la diversión.
Escuchemos al jefe: "El proyecto ABC se canceló a mitad de año. Claramente el equipo no estuvo a la altura del desafío. Fallaste como manager. Este objetivo no se cumplió."
Que levante la mano quien no haya participado en proyectos mal concebidos y peor vendidos por la Dirección y la Gerencia de Ventas. Aún cuando el equipo haya puesto todo de sí, el proyecto falla. ¿Quién es responsable, entonces, de que el proyecto se cancele? ¿Y de que la gente renuncie, frustrada y burnt-out? "No, mi amigo, la cadena de responsabilidad es un continuo desde el empleado raso hasta el CEO, y ¿sabés qué?: los débiles eslabones que se rompieron son los de tu equipo..."
No hay manera de salir de esa lógica. La memoria no forma parte del ADN de las corporaciones. Siempre la acción, la fuga hacia adelante. Tal vez convenga cerrar los ojos y recordar que los objetivos son SMART. Pero ya sabemos que ésta es la pretensión y que, sin embargo, la evaluación de objetivos es subjetiva...
Del nivel de cumplimiento de los objetivos formales y del grado de desarrollo de nuestras habilidades soft (empatía, comunicación, proactividad) surge la "nota", nuestro nivel de desempeño. Éste se categoriza en una escala de tres o cinco niveles, usualmente. El nivel del medio indica que hemos cumplido con lo que se nos pedía; hacia arriba, si hemos sobre cumplido; hacia abajo, si nuestro desempeño no fue acorde a lo esperado. Digamos cinco niveles:
- N1: Cumplió con todos los objetivos y sobrepasó las metas en la mayoría
- N2: Cumplió con todos los objetivos y sobrepasó las metas en algunos
- N3: Cumplió con todos los objetivos
- N4: Cumplió con la mayoría de los objetivos
- N5: Cumplió pocos objetivos o ninguno
Finalmente el jefe nos anuncia que según la nota que obtuvimos ("que nos puso", pensamos) nos toca este año un bono de X pesos y un incremento salarial del Y%. Porque, por supuesto, la gratificación económica va atada al desempeño anual.
... y del otro
Así como nuestro jefe nos ha evaluado, nosotros debemos - como mandos medios - evaluar a nuestros equipos.
Debemos enterarnos: no somos completamente libres. Aún cuando la gente que dirigimos posea un nivel superlativo y se haya desempeñado excelentemente, no podemos evaluar a todos al tope de la escala. ¿Por qué? Pues porque las compañías fuerzan la distribución de notas. Recurriendo a "si cada empleado hace su tarea de manera excelente, el desempeño de la empresa como un todo será excelente", la corporación fija la proporción relativa de cada nivel en función de sus resultados de negocio del año. Por ejemplo: un 5% en N1, 20% en N2, 60% en N3, 10% en N4 y 5% en N5.
Como todo, la distribución forzada cae en cascada... incluso a equipos de 15 personas, donde tiene (estadísticamente) poco sentido. En fin, como managers nos veremos forzados a modificar nuestras evaluaciones para satisfacer la distribución establecida. Y con el cambio de evaluación se modifica el panorama de premios. Mmmm... esto nos lleva a cuestionar la "honestidad" de la evaluación que recibimos de nuestros jefes. Mejor abandonemos esta línea de pensamiento, a riesgo de caer en el cinismo.
Así concluye la actividad de Evaluación de Desempeño. Algunos años nos vamos felices; a veces, con un sabor amargo. Siempre, con una sensación ambigua de haber participado en un proceso algo opaco, algo arbitrario.
Lo que el jefe tal vez no sepa
Las corporaciones nos inundan con el discurso del trabajo en equipo. Recibimos incontables comunicaciones anuales que resaltan la importancia de trabajar en equipo: emails, murales, boletines impresos. Incluso nos invitan a participar de encuentros de team building. Toda esta retórica se desarma en pedazos a la hora de la evaluación anual. En un ejercicio de esquizofrenia aguda, las compañías evalúan a sus empleados de forma individual. ¿Adónde fue a parar la importancia de los equipos?
El panorama se aclara cuando consideramos las bonificaciones anuales y los aumentos salariales. Es común en las corporaciones (sobre todo las norteamericanas) atar los incrementos salariales y los bonos al desempeño anual individual. Desde el punto de vista de lo grupal, esta práctica promueve que cada trabajador se considere como único. Toda instancia de posible socialidad se desarma, las instancias colectivas se disuelven. Aún más: se incentiva la identificación empleado-empresa. Los objetivos de la empresa son mis objetivos (de vida, en el extremo).¡Pero somos asalariados, no accionistas de la compañía!
Ambigüedad disfrazada de SMART, discursos que ensalzan falsamente lo grupal versus evaluaciones individuales, incentivación de la identificación empleado-empresa más allá de lo saludable, distribuciones forzadas ... ¿alguien duda de que este proceso tiene serios problemas?
Referencias
[1] http://elmandomedio.blogspot.com.ar/2012/06/bienvenidos-la-revision-de-desempeno-de.html
[2] Un lindo neologismo que se usa es "cascadear". Me resistí a usuarlo arriba. Aunque debo admitir que lo empleo en mi vida corporativa.
[3] SMART: Specific (Específica), Measurable (Medible), Attainable (Alcanzable), Relevant (Relevante), Timely (Acotada en el tiempo). Ver http://elmandomedio.blogspot.com.ar/2012/06/la-evaluacion-por-objetivos-smart-es-el.html
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Estimado MM, me permito una reflexion respecto a esta frase: "si cada empleado hace su tarea de manera excelente, el desempeño de la empresa como un todo será excelente. Así se naturaliza la cascada de objetivos"
ResponderEliminarNo es una clara analogia a la teoria del derrame que experimentamos en los 90 con Menem?
No hay proceso en el cual uno como MM se sienta mas "jamon del medio" que este, donde tu rol y posicion organizacional te impide explicar claramente en algunos casos porque no le diste un mango mas o le pusiste una mejor calificacion.
En lo personal la parte que mas me gusta, siendo ironico al extremo, es como los sectores de recursos humanos se jactan de libertad a la hora de evaluar, y como despues inmerso en el proceso tu linea de mando te impone una distribucion X de calificaciones, que la respetas o te la hacen respetar.
El proceso bien utilizado tiene sus cosas positivas, mas cuando se puede aplicar alguna tecnica 360 que lo nutra de matices, pero en epoca de vacas flacas deja mas sabor amargo que dulce...
Amigo Barto, no había pensado en la analogía noventista, aunque es verdad que la palabra "derrame" remite indefectiblemente a esa década. Dejame explotar un poco más su sentido. Siempre que se usa ese término se implica un fenómeno natural, incontrolable e irreversible, ¿no? Y des-personalizado. En el caso de los 90, la riqueza iba a fluir ya que fuerzas misteriosas (el "mercado") estarían involucradas. Ya conocemos el resultado desastroso para Argentina. Aquí, los objetivos se derraman y no hay nada que podamos hacer en apariencia, ya que otra fuerza misteriosa (la "corporación") opera. Peeeeero, los fenómenos naturales no existen en las empresas: son conjuntos de decisiones personales. ¿Cuánta autonomía tenemos en el proceso? Esa es la cuestión.
EliminarSalud!
El MM
Me sumo a la reflexión sobre la frase, pero en otra línea. Hay un tipo de argumentación incorrecta que se llama "falacia de composición". Consiste en atribuir al todo las propiedades de las partes que lo integran. Por ejemplo, cometo una falacia de ese tipo cuando sostengo que una máquina es liviana porque las piezas que la integran los son. La frase mencionada incurre en esa falacia: el hecho de que cada parte de la empresa -léase, empleado- haga su tarea de forma excelente no implica, de manera necesaria, que el desempeño de la empresa será excelente. Tengamos en cuenta que en esta conclusión que estamos sacando no estamos teniendo en cuenta las condiciones del mercado (que no tienen en cuenta las argucias argumentativas).
ResponderEliminarLo interesante es que existe una falacia opuesta, que es la de división. Ahí opero al revés: atribuyo a las partes las propiedades del todo. Y digo que la pieza x debe ser pesada porque la máquina de la que forma parte lo es. El carácter falaz de este argumento puede aplicarse a la empresa: el hecho de que la empresa sea multimillonaria, para decirlo en términos caseros, no implica que sus empleados lo sean. En realidad, ahora que lo pienso, más que falacia de división debería llamarse simplemente capitalismo.
Saludos!
Hola Coca!
EliminarUn semiólogo se haría un festín analizando las frases y pseudo-conceptos que circulan en las organizaciones. Hay falacias de todo tipo.
Gracias!
El MM
Hola MM; Recién hoy estoy descubriendo tu blog y debo decir que me encanta.
ResponderEliminarEn el caso de Venezuela, el cumplimiento del volumen de producción (que es el indicador principal sobre el cual soy evaluada y mi personal también), está afectado seriamente por la disponibilidad y calidad de los materiales que nos suministran nuestros proveedores, los cuales a su vez también sufren la falta de divisas para importar insumos claves, repuestos y un largo etc. Esto está claro a lo largo del año cuando se explican las cifras para periodos cortos, pero a la hora de la evalución de desempeño, la cifra del "contrato" de producción, pende sobre tu cabeza como una espada de Damócles... Aún cuando la disponibilidad de los equipos sea excelente, el personal de base esté motivado y se busquen formas creativas de hacer mas toneladas, este factor externo te afecta cuando menos lo esperas, y a veces no es fácil ni rápido desarrollar proveedores alternativos.
Voy a tener la conversación de feedback con mis colaboradores y mi jefe va a tenerla conmigo la próxima semana, y no puedo dejar de pensar en los agentes externos a la hora de hablar sobre las cifras puras y duras.
Saludos y feliz año!
Gracias, amiga venezolana! Espero que esa conversación salga bien. Pero no puedo dejar de recordar las incontables veces en que un jefe me dijo -ante restricciones externas imposibles de superar - "sé creativo". Cuando un jefe te dice eso, significa que no tiene idea de cómo salir del embrollo y que te pasa el paquete a vos...
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