Gerentes en competencia

Nuestro lector El Otro MM, autodefinido como "metódico y delirante", nos llama la atención sobre las 10 palabras más usadas en 2012 para conseguir trabajo según LinkedIn:

1. Creativo
2. Organizativo (Organizational)
3. Efectivo
4. Motivado
5. De gran experiencia
6. Experiencia comprobable
7. Innovador
8. Responsable
9. Analítico
10. Con habilidad para resolver problemas (Problem resolving)

Agregamos: Proactivo, Orientado al cliente y Pasión por los resultados.

Y El Otro MM nos pregunta con incisión:

¿Se puede ser creativo y organizado a la vez? ¿Innovador y analítico son compatibles?
Es posible que las palabras hayan sido usadas por candidatos distintos, pero estoy más que seguro que miles se venden con todo el paquete.

¿Dónde se origina esta catarata de adjetivos? Proactivo, orientado al cliente, innovador, creativo, responsable son términos que no refieren a habilidades técnicas. La elección de estas palabras no es casual ni inocente.

¡Comenzó la competencia!

Hacia 1973 David Mc Clelland, psicólogo social en Harvard, preocupado porque las notas universitarias o las evaluaciones de cociente intelectual no eran buenos predictores del éxito laboral, propuso utilizar en su reemplazo las competencias específicas necesarias para el rol [1]. Resaltamos de su propuesta las siguientes características:

• La mejor evaluación es aquella basada en el relevamiento de los criterios necesarios para el rol.
• Las evaluaciones deben ser diseñadas para reflejar el aprendizaje del individuo.
• La manera de mejorar las características evaluadas deber ser pública.
• Las evaluaciones deben ser sobre competencias genéricas. Por ejemplo, habilidades comunicacionales, paciencia, establecimiento de objetivos. 

Mc Clelland estaba proponiendo eliminar la revisión de las notas universitarias como criterio de ingreso a un trabajo. Su investigación mostraba que el excelente desempeño académico no implicaba un excelente desempeño laboral. ¿Cómo seleccionar, entonces, entre quienes se presentan a una oferta laboral? La respuesta que propone es: definamos qué competencias requiere ese puesto y evaluemoslas.

La gestión de competencias en el ámbito corporativo ha logrado un extenso desarrollo desde entonces y se articula con las teorías de capital humano. Cada corporación, además de enunciar su modelo de competencias genérico, define para cada rol qué conjunto de competencias debe mostrar el empleado y en qué nivel debe presentarse. También suele proveer herramientas de autoevaluación y entrenamientos para mejorar el nivel de las competencias relevantes. Se espera de cada empleado que conozca las competencias y su nivel de desarrollo necesario para su rol.

Veamos lo que dice desde su sitio web una de las más importantes consultoras mundiales [2]:

Para ayudar a que los empleados de IBM sean exitosos […] se creó entonces un grupo de trabajo y se realizaron cientos de entrevistas con clientes y líderes internos para ayudar a redefinir las competencias básicas de los empleados de IBM […]. Estas nueve "Competencias IBM" mapean estrechamente con nuestro carácter corporativo, e incluyen un variado conjunto de capacidades […]. Creemos que […] estas competencias de IBM ayudarán a los empleados de IBM a entender mejor lo que se espera de ellos, tanto por nuestra empresa y por el mundo.

Estas nueve competencias IBM son:

• Adoptar los desafíos
• Asociarse para lograr que el cliente sea exitoso
• Colaborar globalmente
• Actuar con perspectiva sistémica
• Construir la confianza mutua
• Influir desde la experiencia
• Transformar continuamente
• Comunicar generando impacto
• Ayudar a que otros empleados de IBM sean exitosos

Tomemos un ejemplo adicional. En 2009, la entonces Directora de RRHH de HP – líder mundial en los segmentos de impresoras, laptops y servicios – exponía en la UCEMA [3]:

[Definir competencias] orienta la gestión de conducción al desarrollo de las competencias esenciales y promueve una cultura orientada a la estrategia de negocio. Permiten focalizar de manera individual y grupal en aquellos comportamientos que producen éxito. Permiten alinear las herramientas de gestión de RR.HH. con un mismo enfoque conceptual.

Las competencias de HP, de acuerdo con esta publicación, se agrupan en cinco focos:

• Resultados y performance (por ejemplo, “Genera resultados”, “Promueve el cambio”)
• Foco en el cliente (por ejemplo, “Gana la confianza del cliente”, “Se compromete con la calidad”)
• Perspicacia y visión de negocio (por ejemplo, “Piensa estratégicamente”, “Fomenta la innovación”)
• Liderazgo de personas y equipos (por ejemplo, “Gestiona el talento”)
• Efectividad personal (por ejemplo, “Se comunica efectivamente”, “Valora la diversidad”, “Busca el autodesarrollo”)

Las competencias suelen ser estables en el tiempo y definen qué modelo(s) de empleado requiere la corporación. Sirven para alinear en un nivel muy fundamental sus subjetividades - en especial mandos medios y directivos - a los objetivos de largo plazo de la empresa y su identidad.

Una carta de presentación eficaz

Si revisamos, entonces, las competencias que mostramos en los dos ejemplos que citamos (IBM y HP), podemos identificar casi todas las palabras clave que aparecen en LinkedIn como más frecuentes. Como trabajadores que ofrecen su fuerza laboral en el mercado elegimos identificarnos con las expectativas de las corporaciones. Hace unas décadas se ponía el énfasis en el dominio técnico o funcional; hoy el acento está en las competencias, en las habilidades blandas. Y en  particular, en la flexibilidad, la innovación y la proactividad. Huelga decirlo, pero es evidente que esto es un síntoma más de la profunda reorganización del trabajo desde la década de 1970.

¿Cuánto hay de cierto en la adjetivación que elegimos para mostrarnos antes las empresas? ¿Alguien cree en el discurso auto alabatorio de los CV y cartas de presentación?

Una aclaración

Es evidente que existe una tensión entre lo que demanda el mercado laboral, corporizado por una constelación de megacorporaciones, pequeñas y medianas empresas, organismos gubernamentales, entre otros, y lo que puede ofrecer cada individuo en función de su trayectoria social y educativa. Quiero dejar en claro, además, que no pongo en cuestión la importancia de desarrollar capacidades y competencias en colectivos sociales postergados. Me enfoco aquí en la adopción acrítica de ciertas prácticas y concepciones empresariales por parte de los mandos medios y directivos. 

Como ejemplo basta un botón

Concluyamos esta entrada con esta auto-presentación real, tomada de LinkedIn, y díganme con una mano en el corazón si no quieren conocer a esta persona:

Rare combination of software product development, application managed services and product management leadership. Strategic partner who builds viable technology and growth plans that facilitate new revenue and operational improvements. Adept change agent and problem solver in accelerating operational efficiencies in high growth environments.

 O sea, algo así como:

Infrecuente combinación de desarrollo de productos de software, servicios gestionados de aplicaciones y liderazgo en gestión de productos. Socio estratégico que desarrolla planes viables de tecnología y de crecimiento que generan nuevos ingresos y mejoras operativas. Agente de cambio efectivo y solucionador de problemas en acelerar las eficiencias operativas en entornos de alto crecimiento.

Es decir: "Soy líder, soy innovador, soy proactivo" ¡No sé si quiero conocer a esta persona para contratarla o para casarme!

Referencias

[1] Mc Clelland, D. Testing for competence rather than for "intelligence". American Psychologist, 1973, 1-14.

[2] http://www.ibm.com/ibm/responsibility/report/2010/the-ibmer/what-it-means.html. Consultado en marzo de 2013. Negritas mías


[3] http://www.ucema.edu.ar/rrhh2009/download/ortega_jornadas_ucema.pdf
 

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