Por estos días el Mando Medio está realizando una consultoría en un conjunto de call centers receptivos [1] de un banco internacional con algunos centenares de asesores telefónicos. Hace ya varios meses que me he sumergido en este mundo, he entrevistado muchísima gente, analizado casos de negocio y decenas de planillas Excel, y me he puesto la vincha (el headset) para observar el trabajo de los asesores lo más cerca posible.
Pero, ¿de qué hablamos cuando hablamos de trabajo hiper exigente, alienante, controlado al detalle? El Mando Medio expondrá en una serie de notas su experiencia de campo en la industria del call center. Comenzamos por lo primero: el tiempo.
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La demanda en los call centers receptivos es, por naturaleza, aleatoria. No se puede predecir cuándo un cliente se contactará, ni qué consulta realizará. Sin embargo, con la información del agregado histórico de miles y miles de llamadas a lo largo de meses pueden pronosticarse promedios con bastante precisión. Es así que los gerentes de call centers pueden trazar un perfil -promedio- de las llamadas que ingresarán al servicio a lo largo de un día, con una segmentación de 30 minutos. Esto se conoce como demanda intra-diaria y el intervalo de 30 minutos es un estándar de la industria (aunque hay casos en los que se utilizan 15 minutos).
¿Y qué hace el gerente con esta información? Pues dimensionar su equipo para atender esta demanda, que fluctúa a lo largo del día con patrones más o menos conocidos. El hecho de que esta demanda es aleatoria, no constante (sino que presenta pronunciados picos) y que debe satisfacerse inmediatamente hace que los modelos de staffing sean muy diferentes a los de otras actividades. En esencia, se trata de un problema muy estudiado en la rama de las matemáticas conocida como teoría de colas. El modelo más empleado es el Erlang C, llamado así en honor a su desarrollador, el científico danés Agner Erlang [2].
De esta manera, de forma semanal el programador del call center -figura delegada del gerente y rol esencial del call center- se encarga de traducir el perfil de demanda intra-diaria esperada para la semana siguiente en fuerza laboral necesaria para atender las llamadas esperadas. Para hacerlo emplea aplicaciones informáticas de mercado que implementan el modelo de Erlang. El resultado de este ejercicio se denomina programación: cuántos asesores telefónicos son necesarios en cada intervalo de 30 minutos a lo largo de la semana. Sí, con ese nivel de detalle.
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La programación es aún más detallada. En efecto, se controlan las pausas de descanso. El cafecito de las 10:30 del equipo de trabajo es imposible en un call center: si todos se levantan de sus puestos, el servicio se detiene. Ya sabemos: la demanda debe satisfacerse inmediatamente (lectores/lectoras psi: les dejo la pelota picando para una lectura à la Freud). Así es que el programador también define en qué momentos cada asesor podrá levantarse de su puesto de atención a lo largo de la jornada laboral.
En ausencia de una ley del trabajo que regule los call centers en Argentina [3], tanto la duración de la jornada como de los intervalos queda a discreción de los empleadores: entre 4 y 8 horas (sin contar extras) con descansos de entre 15 y 30 minutos por jornada... Traducido: en el mejor de los casos, 7 minutos por hora; en el peor, ¡menos de 2 minutos por hora!
En un estudio realizado en 2005 por el Taller de Estudios Laborales en el call center de Visa Argentina, el 91% de los empleados encuestados afirmó que los 15 minutos permitidos de descanso por jornada laboral resultaban insuficientes; un 69% consideró que debería duplicarse [4]. En la empresa que personalmente estoy relevando por estos días, los asesores tienen un intervalo de 15 y otro de 20 minutos, aproximadamente cada dos horas. ¡Esto es trabajo intensivo!
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Bueno, ya tenemos a los asesores sentaditos y con sus intervalos de descanso 100% planificados. Ahora es el momento que comiencen a atender llamadas. ¡Y empiezan a sonar los teléfonos! Como el/la lector/a avezado/a habrá entendido, la capacidad del equipo se dimensiona lo más ajustadamente posible. Si bien hay cierta sobrecapacidad en el sistema (por el modelo de Erlang), durante las horas pico los asesores atienden una llamada tras otra. Así, si una llamada típica dura tres minutos, en dos horas ininterrumpidas de labor el asesor habrá atendido 40 llamadas. Resalto la palabra ininterrumpidas: el intervalo entre llamadas (o su ausencia) es determinado por la central telefónica y no por el asesor.
En el trabajo antes citado [3], un 90% de los asesores entrevistados opinó que debería forzarse un intervalo entre llamadas, un 65% estimó que debería ser de más de 10 segundos. Esto no es un llamado a la vagancia por parte de los operadores, sino -por el contrario- armar un esquema de trabajo lo más saludable posible. Veremos en una nota siguiente los impactos sobre la salud de los teleoperadores.
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Entonces, las principales características de la gestión del tiempo en call centers receptivos es:
- Micro segmentación del tiempo a trabajar en secciones de 30 minutos.
- Regulación de los momentos de descanso, que deben respetarse a rajatabla.
- Tendencia a reducir al mínimo (cero) los intervalos entre llamadas.
En definitiva, no sólo la sustracción del proceso de trabajo, sino también de la mínima posibilidad de adecuar temporalmente la labor.
Recomendamos el blog Call Center - Un blog sobre la esclavitud posmoderna. http://mira-quien-habla.blogspot.com.ar/.
Continuará...
Referencias
[1] Los call centers se dividen básicamente en receptivos y emisores. Los primeros reciben llamadas de usuarios y clientes; en los segundos los asesores son quienes realizan las llamadas, típicamente acciones de marketing.
[2] http://en.wikipedia.org/wiki/Erlang_unit
Calculadora Erlang: http://www.math.vu.nl/~koole/ccmath/ErlangC/index.php
[3] Frenan ley del teleoperador, Agencia de Noticias de la CTA, 24/12/2013, http://agenciacta.org/spip.php?article10908.
[4] Condiciones de trabajo y salud - Los Teleoperadores de VISA Argentina, Taller de Estudios Laborales (2005). http://www.tel.org.ar/lectura/infvisa.html.
[5] Pérez, Laura, Algunas reflexiones teóricas en torno a los mecanismos de disciplina y seguridad en los call centers. En Digilio, Patricia (comp.) II Coloquio de FILOSOFÍA SOCIAL, Mnemosyne, Buenos Aires (2012). On line en http://www.scribd.com/doc/115348715/II-Coloquio-de-Filosofia-Social
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En el año 2006 publiqué una nota sobre este tema
ResponderEliminarMatrix en el call center Por: LAVACA (Fecha publicación:05/05/2006)
Tema: Situación laboral en Argentina
http://www.emprendedorasenred.com.ar/405-matrix-en-el-call-center
Buenísima tu nota! Hay mucho para hacer, divulgar y actuar para desarmar los perversos mecanismos laborales de los call centers. Es muy impactante ver esas prácticas en acción, la alienación, la humillación de que te cronometren las idas al baño, la tiranía de las métricas impuestas.
EliminarSí, las experiencias son terroríficas y lo peor es que muchísimos jóvenes la tienen como primera experiencia laboral...! Me han contado anécdotas de todo tipo, hasta de estar en servicios "hot" con empresas españolas que les hacían hablar como si estuvieran en Madrid, imaginate. La realidad supera cualquier fantasía.
ResponderEliminarEl MM en una nueva publicación omite mencionar los aspectos positivos (si algunos) de los call centers.
ResponderEliminarCreo estar en un 98% de acuerdo con lo expuesto aquí y con la necesidad de des-precarizar este mercado laboral, principalmente compuesto por jovenes en sus primeras experiencias laborales.
Pero justamente, este mercado, junto con otro también muy invadido por la gestión cuantitativa micromanagerial (existe esa palabra?) como el de la atención al cliente en cadenas de comida rápida, es una oportunidad para aquellos adolescentes que hacen sus primeras armar en el mercado laboral.
Con el nivel actual de la educación en Argentina, la cual en muchos casos apenas prepara a un niño para un trabajo semi-clasificado, la existencia de estos puestos (aún precarios) orientados a ese mercado, junto con la posibilidad que brindad de desarrollo profesional, debería hacernos pensar más en colaborar a mejorar las condiciones de los mismos que a simplemente denunciarlos por su condición.
Gracias por el comentario!
EliminarEsta nota es la primera de una serie en la que ahondaré en los diversos aspectos micromanageriales, sanitarios y de control de los call centers. Me adelanto en este comentario a algunas de mis conclusiones que, obvio es decirlo, están abiertas a debate y reelaboración.
Creo, en primer lugar, que hay que mejorar muchísimo las condiciones laborales en los call centers. Hay que pasar una ley por el Congreso que normalice la actividad, la declare trabajo insalubre, fije topes a la cantidad de horas seguidas de labor, establecer intervalos mínimos entre llamadas, tipificar las enfermedades laborales, etc, etc.
Dicho esto, no creo que el trabajo en call centers prepare en absoluto a nadie para el mercado laboral ni brinde oportunidades reales de desarrollo. Ningún asesor adquiere ningún saber práctico, ningún oficio, ninguna experiencia real de trabajo que le sirva para algún trabajo futuro. Son muy elocuentes los testimonios en la nota de Ines Arribilaga (que comenta más arriba) y en el libro que se cita en su nota.
El debate de la educación es otro debate que nos tenemos que dar, pero no deberíamos justificar la precarización del mercado laboral porque esos MacJobs brindan oportunidades que las escuelas no dan.
Saludos!
El MM