Vimos en la nota anterior que las principales características de la gestión del tiempo en call centers receptivos es:
- Micro segmentación del tiempo a trabajar en secciones de 30 minutos.
- Regulación de los momentos de descanso, que deben respetarse a rajatabla.
- Tendencia a reducir al mínimo (cero) los intervalos entre llamadas.
La herramienta que permite implementar esto es el software de central telefónica, que rutea las llamadas automáticamente, sin intervención del asesor.
Este esquema -que particiona y distribuye el tiempo de trabajo en porciones tan pequeñas- se complementa con un abanico de objetivos numéricos que deben cumplir los asesores telefónicos.
Las mujeres y los niños primero
La tasa de abandono (abandonment rate) es el porcentaje de llamadas que no llegan a atenderse por un asesor porque el cliente decidió cortar antes. El objetivo promedio de la industria es 5% de abandono. Una tasa alta indica que el call center tiene menos asesores que los necesarios y, así, los clientes esperan largos minutos en la fila a ser atendidos, escuchando la versión órgano Casio de "Para Elisa". La tensión sobre los managers es dimensionar el equipo lo más ajustadamente posible sin que suba la tasa de abandono. Esto es un claro ejemplo de dos órdenes contradictorias que deben cumplirse simultáneamente.
En el call center que estoy analizando en estos días, como consecuencia del incremento de volumen de negocio del banco, el equipo ha quedado subdimensionado y la tasa de abandono llega al 50%. Sin embargo, la alta dirección no aprueba el incremento del tamaño del equipo. Conclusión: sube la cantidad de clientes en la fila de espera, cae la calidad del servicio y los asesores reciben llamadas ininterrumpidamente de clientes enojados por las largas esperas.El nivel de servicio (service level) es el porcentaje de llamadas que se atendió antes de x segundos. El objetivo promedio de la industria suele estar alrededor del 80% de las llamadas atendidas antes de los 20 segundos.
La presión sobre los asesores se ejerce desde monitores de LED, visibles a todos, actualizados en tiempo real, en los que se muestran la tasa de abandono, la cantidad de clientes en fila de espera y el nivel de servicio.
¡Al fin me atendieron!
Pero, si el cliente no cortó, eventualmente un asesor atiende la llamada...
El tiempo promedio de llamada (o average handling time, AHT) es el tiempo que dura la llamada desde que el asesor atiende hasta que completa el trabajo relacionado con el pedido del cliente, que puede concluir luego de cortar. Dependiendo del tipo de servicio, el AHT objetivo puede ser tan pequeño como 30 segundos. ¡Imaginen la presión a la que se ve sometido un agente obligado a resolver en 30 segundos llamada tras llamada durante su jornada laboral de 6 horas!
El AHT se descompone en tres segmentos, que ¡también se miden para cada asesor!: el tiempo de charla, el tiempo de espera, el tiempo de trabajo luego de cortar.
¿Los cuerpos dóciles?
Hay un conjunto de métricas -repetimos: controladas a nivel individual- cuya implementación fija a los asesores a sus puestos de trabajo. En primer lugar, se mide la adhesión al break time establecido, tanto en el tiempo absoluto de descanso como en los momentos pautados para tomarlo. Esto se mide día a día y se agrega a nivel mensual. En casos extremos (pero usuales) ¡hay que pedir permiso para ir al baño! Y el sistema registra cuánto tiempo se utilizó... [1]
En segundo lugar, se mide la utilización: cuánto tiempo efectivamente productivo está el asesor sentado esperando o atendiendo llamadas. Además, se monitorea el idle time (o tiempo libre), que es el tiempo en el que el asesor está productivo pero no entran llamadas. Esto es de suma importancia para que el management ajuste el nivel de staffing.
Como decía Michel Foucault [2], se fija a los cuerpos a la grilla de producción, tornándolos cuerpos dóciles.
La subjetividad en juego
Pero si las métricas anteriores fijaban los cuerpos a la máquina productiva y medían características externas del trabajo (tiempo de llamadas), hay un conjunto de mediciones que evalúan componentes subjetivos de los asesores. Nos referimos a las métricas de calidad de la comunicación: tono de voz usado en la llamada, lenguaje apropiado, respeto hacia el usuario que llama.
En el call center que comentaba antes, el equipo está subdimensionado. Así, cada usuario que llama debe esperar mucho tiempo para que lo atiendan. En ocasiones observé demoras de hasta 20 minutos. Imaginen el humor de esos usuarios, ante el mal servicio del call center -que claramente no es responsabilidad de los asesores, sino del management. Pero el mal humor es digerido por los asesores, quienes deben responder con buen tono, "sonrisa telefónica" y respeto. ¿Lo logran? No. Aun cuando no es su responsabilidad el mal servicio (por sudimensionamiento), se les mide y evalúa por ello.
Entonces: la subjetividad entera a disposición del trabajo y bajo escrutinio constante.
Conclusión
Así, la segmentación del tiempo y la imposición de objetivos numéricos ciñen a los operadores telefónicos en un rígido dispositivo disciplinario (lean Vigilar y Castigar, de Michel Foucault). Y no solo se miden aspectos externos del trabajo, sino también características de la subjetividad de los asesores. Todas estas métricas se toman diariamente, se agregan y comunican semanalmente a los asesores. A fin de mes se realiza otra sumarización y cada supervisor tiene una charla de coaching con sus asesores, revisando cada número. A fin de año, finalmente, estas métricas definen aumentos salariales y bonos.
Veremos en la nota que sigue cómo se completa este dispositivo con mecanismos de control omnicomprensivos.
Referencias
[1] LAVACA. Matrix en el call center. http://www.emprendedorasenred.com.ar/405-matrix-en-el-call-center
[2] Foucault, Michel. Vigilar y castigar, Siglo XXI editores Argentina, Buenos Aires, 2002 [1975].
La imagen es de un blog dado de baja -pero las imágenes subsisten en la web-, Postales del Infierno. Si alguien sabe dónde se aloja este blog ahora, hágamelo saber.
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Estos comentarios son una realidad, soy tele operador y cuando los números no están en goal es como si fuera un enemigo en la empresa y eso trae consigo la mas torturosa presión de todos,compañeros,supervisores,la, etc, y lidiar con tanta presión incluyendo las métricas hacen que cuando te levantes en las mananas como volviendote loco,mareos,jakeka y pensar k tienes volver al trabajo. Ya me propuse un plan y al fin saldré del call center, mi opinión personal es un buen dinero k consigues por el puesto de trabajo pero en la mayoria de los el dinero no te devuelve tu salud cuando esta deteriorada.
ResponderEliminarExitos en tu salida!
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