¡Vamos a la guerra! II - Lecciones de contrainsurgencia

Leemos en el blog de Harvard Business Review un maravilloso artículo de octubre de 2012 titulado "Countering a customer insurgency" ("Contrarrestando una insurgencia de los consumidores") [1]. El texto recurre a la metáfora de la insurgencia para explicar el descontento sincronizado de miles de consumidores que, eficientemente difundido, puede dañar la imagen de una marca y obligar a las compañías a cambiar sus estrategias. Sus autores, Mark Bonchek y Chris Fussell, fundamentan su concepto de "insurgencia de consumidores" en su experiencia militar:

Si bien este concepto puede parecer un poco dramático, no lo usamos a la ligera o sin experiencia. Uno de nosotros (Chris) fue un SEAL de la Marina EE.UU. durante 15 años y ayudó a dirigir las fuerzas de contrainsurgencia en Irak y Afganistán. [2]

Luego de describir a la insurgencia (de consumidores) como "una fuerza pequeña y menos poderosa que busca derrocar el liderazgo de una institución mucho más grande y más potente", se preguntan

¿Qué significa esto para los líderes? ¿Cómo pueden las organizaciones adaptarse a  consumidores que portan armas baratas de colaboración masiva?

Lo que puede parecer una frase ingeniosa cobra otro significado al recordar que una afirmación con similares palabras sirvió para justificar la guerra de EEUU a Irak [3]... Y si agregamos que uno de los autores (Fussell) participó en ella, todo se torna un poco menos inocente. Luego justifican sus recetas:

La experiencia en la lucha contra el terrorismo que poseen de los militares ofrece una guía útil para que las empresas aprendan a manejar la insurgencia de los clientes.

La guía en cuestión es una progresión de tres niveles plagada de comparaciones como la siguiente:

Herramientas sofisticadas de software buscan excepciones, patrones y relaciones que podrían revelar la actividad terrorista. Afortunadamente para las marcas, los terroristas tratan de ocultar sus huellas, pero los clientes suelen tratar de llamar su atención.

Aquí se refiere al análisis de grandes volumes de datos (e-mails, entradas en blogs, twitter), obtenidos legalmente o no, en busca de patrones que indiquen posible actividad terrorista... perdón, posibles clientes molestos con la marca. ¿A quién se le ocurre relacionar clientes molestos con terroristas?

Y también:

Usted no tiene que hacerlo solo. De hecho, no se puede. Una de las ideas clave de los militares fue la importancia de tratar a los civiles como potenciales aliados en lugar de enemigos potenciales. Al ganar la confianza de las poblaciones locales, nuestras fuerzas obtuvieron valiosa información de inteligencia y pudieron cortar el suministro de alimentos y refugio. Los soldados se convirtieron en más que guerreros, se convirtieron en constructores de la comunidad. La misma estrategia se aplica a las marcas. Para neutralizar la insurgencia de los clientes antes de que se extienda, construya su comunidad e involucre a los defensores de su marca.

En un post anterior (¡Vamos a la guerra!) me interrogaba acerca de los comportamientos esperados en los empleados influidos por estas metáforas. Es relevante retomar estas preguntas una vez más.

Un breve intercambio de ideas

Publiqué un comentario en el blog de Harvard Business Review preguntándole a los autores el por qué de la metáfora bélica. La respuesta fue:

La metáfora militar ya existe en los negocios. Por ejemplo, ponemos "objetivos" de clientes con "campañas" de marketing. El tema en cuestión no es negocios o militar, sino adversarios o en colaboración. Sorprendentemente, hoy el ejército es uno de los mejores modelos de cómo pasar de la confrontación a las relaciones de colaboración.

Sorprendente, ¿no? Tan sorprendente que resulta increíble tomar al ejercito (¡de EEUU!) como un ejemplo de relaciones de colaboración.

Claro como el cristal

Para contextualizar un poco más, uno de los autores es empleado de una consultora norteamericana liderada por un general retirado del ejército norteamericano, Stan McChrystal [4]. Esta empresa tiene como clientes a compañías del porte de AOL, Siemens o HP. Traigo esto a colación para mostrar la penetración de este discurso en las corporaciones más grandes del mundo. (Más aún si es publicado por Harvard Business Review.)

Metáforas ajenas

No es novedad: el capitalismo hace la guerra para asegurar sus materias primas o para abrir mercados para sus productos. También conocemos la imbricación de los complejos militares e industriales en Estados Unidos, la superpotencia mundial. Pero no nos hemos concentrado en estos aspectos. Hemos analizado, en cambio, las metáforas bélicas con las que cierta literatura del management piensa las prácticas de la disciplina. Esto es relevante: la forma en la que pensamos la profesión deviene en la forma en la que la practicamos. No somos ajenos al hecho de que las metáforas no surgen en el vacío. Son el emergente de relaciones de poder, un poder productor de sentido (retomando a Foucault). Para quienes gestionamos en la periferia (entendida como país periférico o como compañía periférica) debemos ser concientes de cómo, dónde y porqué se generan estos sentidos, y qué representan. El riesgo de no hacerlo es reproducir un modelo ajeno a nuestros intereses (como personas, como empleados de una compañía, como comunidad y sociedad).

Referencias

[1] http://blogs.hbr.org/cs/2012/10/countering_a_customer_insurgen.html

[2] Para agilizar el texto, voy a poner directamente mis traducciones de las citas.

[3] EEUU acusó a Irak de producir armas de destrucción masiva. Esta fue la justificación para invadir Irak y derrocar su gobierno. Las armas de destrucción masiva no se encontraron nunca.

[4] http://www.mcchrystalgroup.com/home

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