El tiempo perforado

En el post anterior, Tic-toc-¡boom!, contamos el cambio que produjo la imposición del reloj para medir el trabajo en las fábricas. Pero esto fue sólo el comienzo: actualmente el tiempo se controla con nivel de detalle asombroso. Es necesario, entonces, estudiar el modo actual de gestión del tiempo en las compañías, para poder entender qué prácticas de control se despliegan y cómo impactan en la vida laboral de los trabajadores.

Rizando el rizo

En un nivel básico, las compañías están estructuradas en organizaciones, que a su vez se organizan alrededor de proyectos. Estos pueden ser acotados en el tiempo o recurrentes. Un ejemplo de lo primero es una campaña de marketing o el desarrollo de un producto. Hay entregables y plazos definidos. Un ejemplo de proyecto recurrente, por otra parte, es un help desk. Aquí no hay estrictamente algo que se entregue al final del proyecto. Se trata, más bien, de un servicio proyectizado. (Algunos puristas sostienen, con razón, que no son proyectos. No nos vamos a meter en ese debate aquí.)

Cada proyecto tiene, entre otras cosas, un equipo de gente asignada, un contrato con un cliente (que puede ser interno a la compañía) y un presupuesto. Yo, Un Mando Medio, estoy asignado actualmente a dos proyectos. Cuando cargo horas en el sistema debo hacerlo sí o sí a algunos de estos dos proyectos. Un ejemplo podría ser:

Cliente	Proyecto	Actividad	Lun	Mar	Mie	Jue	Vie
ABC Inc.	Logistics	Pruebas de calidad	3 hs	0	4 hs	2 hs	0
XYZ Mining Corp.	Sistema Comercial	Carga de datos	2 hs	6 hs	0	0	0
XYZ Mining Corp.	Sistema Comercial	Pruebas de usuario	3 hs	2 hs	4 hs	6 hs	0
Admin	Ausencias	Enfermedad	0	0	0	0	8 hs

Entonces, ¿qué hacen las corporaciones con esta gran masa de datos de tiempos trabajados, feriados y ausencias?

¿Control o Kaos?

¿Qué se controla? Aquí empieza lo interesante, respiren hondo que vamos a sumergirnos en aguas profundas...

Primer control
Cada persona cargó al menos 8 horas diarias. Trivial, ¿no?

Segundo control
Cada persona cargó a los proyecto en los que está asignada. Fácil...

Tercer control
Cada persona muestra una utilización superior a un umbral definido, por ejemplo, el 90%. Esto es, el 90% de su tiempo lo empleó en tareas productivas. ¿Se imaginan el destino de una persona que consistentemente presenta una utilización baja? Y sí, el termino utilización es el que se usa...

Cuarto control
Cada proyecto suma desde su inicio hasta la fecha de control una cantidad de horas (y por ende de costo en dinero) compatible con su presupuesto.

Quinto control
Cada proyecto suma un total de horas compatible con el cronograma y el equipo establecidos en su contrato. Sigamos desarrollando el ejemplo de la tabla de arriba. El proyecto "Logistics" del cliente "ABC Inc." tiene asignadas 4 personas al 100% en esta etapa. Entonces, la carga horaria de la semana debería estar alrededor de 160 horas (4 personas, 40 horas semanales por persona), con un margen de error por ausencias. Si la carga es muy grande o muy chica (por ejemplo, un 20% superior o inferior), alguien va a tener que dar explicaciones.

Sexto control
Un control más detallado a nivel proyecto: cada actividad del proyecto debe tener una carga de horas acumulada desde el inicio hasta la fecha de control compatible con el presupuesto y la planificación.


Ufff... Y recién comenzamos.

Yo controlo, tu controlas... todos controlamos

Todos los controles que detallamos más arriba se ejecutan en todos los niveles de estructura jerárquica. Un empleado tiene tan internalizada la disciplina que los primeros dos controles se realizan en este nivel. Claro que siempre hay "díscolos" a lo que hay que recordar que imputen sus horas en el sistema [1]. A medida que los controles se hacen más complejos entrán en la órbita de los gerentes y, luego, de los directores.

¿Y quién me pega el golpe en los dedos si no lo hago correctamente?

Aquí las cosas pueden diferir un poco, pero todas las organizaciones de una compañía tienen uno o varios equipos de control. Pueden denominarse Soporte al Negocio, Equipo de Operaciones, Control de Gestión, o alguna combinación de las palabras anteriores. Este equipo es el encargado, entre otras tareas, de verificar, validar y asegurar la carga de horas. Este control se hace usualmente de manera semanal y con un control mensual adicional. Estos equipos son transversales a las organizaciones y a los proyectos y consolidan y controlan una variedad de indicadores de gestión.

Entonces, todos cargamos el 100% de horas productivas. Pero claramente esto tiene que coincidir con los resultados esperados. Si esto no ocurre, alguien está mintiendo. Y ahí es donde se opera el control y la disciplina correctiva. El empleado bien puede pasar su día colgado de Facebook y cargar las 8 horas como productivas. Pero si su trabajo no es de la calidad esperada o no es entregado en los plazos establecidos, la retícula de control detecta esta situación rápidamente. Por supuesto que siempre se puede encontrar un resquicio en esta malla...

Un poco de teoría

El amigo El Barto me ha sugerido acotar las intervenciones teóricas... pero si hablamos de disciplina y control, es imperativo citar el pensamiento de Foucault, quien dice en Vigilar y Castigar [2] (pág 175):

El poder disciplinario es un poder que, en lugar de sacar y de retirar, tiene como función principal la de "enderezar conductas" [...] No encadena las fuerzas para reducirlas; lo hace de manera que a la vez pueda multiplicarlas y usarlas. En lugar de plegar uniformemente y en masa todo lo que le está sometido, separa, analiza, diferencia, lleva sus procedimientos de descomposición hasta las singularidades necesarias y suficientes.

¿Y qué mecanismos despliega el poder disciplinario en su tarea normalizadora, de sujeción y control de fuerzas?

El éxito del poder disciplinario se debe sin duda al uso de instrumentos simples: la inspección jerárquica, la sanción normalizadora y su combinación en un procedimiento que le es específico: el examen.

Es evidente la correspondencia entre los mecanismos identificados por Foucault y los que hemos descripto para el control del tiempo en el marco de las compañias [3].

Algunas conclusiones

Desde un punto de vista optimista, nadie puede dudar de la pertinencia de analizar estos datos con miras a perfeccionar cómo se llevan adelante los negocios. En efecto, las métricas de gestión permiten saber cómo la empresa ejecuta sus proyectos. Si yo ya sé, por ejemplo, que poner en el mercado una nueva marca de galletitas me lleva X meses y un presupuesto de Z (entre desarrollo, puesta en producción, publicidad, etc.); me cuidaré muy bien de no subestimar en tiempo y dinero el próximo proyecto similar de galletitas: no tiene sentido decir que voy a gastar la mitad de Z ni que lo voy a lograr en un tercio del tiempo... Es esencial, además, que la compañía pueda controlar sus gastos.

Pero toda moneda tiene dos caras. Lo que puede servir para adecuar y perfeccionar el modelo de negocio también puede servir para ajustar por el lado del personal. Con el reticulado de control descripto, las compañías pueden reducir su estructura hasta niveles mínimos. Así desaparecen los tiempos de descanso y los períodos de vacaciones se convierten en sobretrabajo para quienes no se toman el descanso anual.

Además, la organización se torna poco adaptable a perturbaciones: cualquier problema desestabiliza el sistema por completo. Por ejemplo, un corte de energía de 6 horas produce una cascada de efectos que el sistema tarda en reabsorber: esas horas perdidas motivan a trabajar horas extras, a repriorizar actividades y a postergar para más adelante tareas menos importantes. El trabajo resultante en horas nocturnas es de poca calidad ya que el personal está cansado: habrá que rehacerlo. La organización del trabajo tiene tan poca holgura que la recuperación de esas 6 horas es muy costosa.

Otro efecto nocivo es el alto riesgo de desmotivación del personal y la escasa creatividad que podría desplegar en sus tareas. La grilla horaria está en extremo ceñida, no hay espacio para realizar más que el trabajo asignado... la innovación pasa a segundo plano.

Y así estamos los gerentes, en un estado de tensión cíclica, sostenido por un entramado perverso: somos objetos de control y -más importante- sujetos (re)productores del poder disciplinario.

Referencias

[1] Es frecuente que se asigne a los empleados un objetivo anual relacionado con la carga de horas. Algo así como "Se deberán cargar las horas trabajadas en los sistemas definidos con una frecuencia semanal". Acerca de los objetivos, ver la entrada http://elmandomedio.blogspot.com.ar/2012/06/la-evaluacion-por-objetivos-smart-es-el.html.

[2] Foucault, Michel. Vigilar y Castigar, Siglo XXI Editores Argentina, Buenos Aires, 2002.

[3] Traemos esto a colación de los mecanismos de control del tiempo, pero Foucalt realiza su análisis en toda institución de la modernidad: la escuela, el hospital, el manicomio.

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