Una empresa sin jefes

Un fantasma recorre Occidente... ¡la empresa sin jefes!

Leemos en La Nación on line del 26/06/2012:

Valve, cuyo sitio web asegura que la firma no ha tenido jefes desde su fundación en 1996, tampoco tiene gerentes ni proyectos asignados. En su lugar, 300 empleados reclutan a sus colegas para que trabajen en iniciativas que creen que valen la pena. [...]

Las pocas [empresas] que han llevado la idea más allá al prescindir de la mayoría de los jefes, dicen que una jerarquía plana ayuda a motivar a los empleados y los hace más flexibles, incluso si esto significa que algunas tareas, como la toma de decisiones y la contratación de personal, demoren más. [..]


En Valve, no hay ascensos, sólo proyectos nuevos. Para ayudar a decidir la remuneración, los empleados evalúan a sus colegas (pero no a sí mismos) y votan por los que creen que aportan mayor valor.

Nota completa aquí [1]. El sitio web de Valve, aquí [2], donde podrán leer lo que podemos llamar el "manifiesto Valve" [3].

Otro ejemplo, más radical aún que Valve, es Gore [4]. Esta empresa, fundada en 1958, es la inventora de Gore-Tex, el material más usado para confeccionar ropa y calzado térmico y waterproof. Desde su conformación, su fundador Bill Gore estructuró su compañía como una red plana (flat lattice) de asociados, que interactúan de manera horizontal sin jefes. Se reúnen alrededor de proyectos y rige un modelo de reputación de pares, tal como se ve en las redes sociales, basado en la evaluación de la contribución que hace el asociado al negocio. Su historia puede leerse en detalle aquí [5].


Una nueva adaptación

Boltanski y Chiapello en su importante trabajo El nuevo espíritu del capitalismo [7] analizan el cambio de paradigma, desde la empresa industrial fuertemente jerarquizada a la empresa esbelta (lean), con una nube de proveedores alrededor, estructurada en proyectos y con menos capas de management. Identifican indicadores de este cambio a partir de la década de 1980 en la literatura gerencial, que se acelera claramente en la década de 1990. En sus palabras:

La vida social ya no se presenta en forma de una serie de derechos y deberes con respecto a la comunidad familiar extensa, como ocurría en el mundo doméstico, ni en forma del trabajo asalariado inserto en un conjunto jerárquico cuyos escalafones es preciso escalar, donde se efectúa toda la carrera profesional y en el que la actividad profesional está claramente separada del ámbito privado, como ocurría en el mundo industrial. En un mundo reticular, la vida social se compone  en lo sucesivo de una multiplicación de encuentros y conexiones temporales, pero reactivables [...] El proyecto es la ocasión y el pretexto para la conexión [...] que permite forjar vínculos más duraderos que, aunque permanezcan desactivados temporalmente, permanecerán siempre disponibles.

Boltanski, Luc y Chiapello, Eve, El nuevo espíritu del capitalismo, Ediciones Akal, Madrid, 2010, p. 155.

Y más importante, "los proyectos permiten también la producción y la acumulación". Es decir, no se trata de una ruptura con el mecanismo de acumulación capitalista, sino de una nueva adaptación. La dialéctica capital-trabajo sigue siendo válida en el contexto reticular. El empoderamiento de los empleados en un organigrama chato no implica en absoluto que el control de la empresa (el capital) quede en sus manos.

En este contexto el rol del manager se diluye al aplanar el organigrama, dotando a cada empleado (¿o deberíamos decir asociado?) de la capacidad de gestionar sobre proyectos y actividades en la red. Pero aún más importante, se le impone también un conjunto de prácticas de la gestión del yo, en las que la subjetividad queda imbricada en la organización.



Empresas recuperadas en Argentina

Es importante distinguir las nuevas modalidades de gestión de empresas como Valve o Gore con la experiencia de las empresas recuperadas en Argentina. Luego de la crisis de 2001 muchas empresas se declararon en quiebra. Los dueños se retiraron y, para evitar perder las fuentes de trabajo, los empleados tomaron control de las compañías. Dos ejemplos claros son el Hotel Bauen [7] y la ex-fábrica de cerámicas Zanón, hoy Fasinpat [8] (Fábrica sin patrones). Retirada la capa directiva-gerencial, la gestión de las empresas está a cargo de los empleados.

Si bien a primera vista las empresas recuperadas se podrían emparentar a las experiencias de eliminación de managers de corporaciones como Gore, un análisis detallado permite identificar un par de diferencias clave:

• Los obreros de las empresas recuperadas cuestionan el modelo capitalista y establecen la lucha de clases como marco social [9]. No es el caso de compañías como Valve o Gore.
• Las decisiones en las empresas recuperadas se toman en asambleas, donde los empleados votan. En las compañias mencionadas al principio, las decisiones estratégicas siguen siendo tomadas por unos pocos (el Board of Directors).

Conclusión

Retomando la boutade inicial, ¿somos los managers una especie en extinción? Las nuevas configuraciones organizacionales promueven, por una parte, que cada empleado se convierta en un manager de sí mismo. Cada quien -independientemente de su rol o seniority- deberá gestionar su carrera, asegurar su empleabilidad futura (mediante cursos, certificaciones, sesiones de coaching) y manejar el crecimiento de su red de contactos. Por otra parte, el empleado deberá consistentemente demostrar sus capacidades para gestionar las relaciones con su entorno, para involucrarse exitosamente en proyectos sucesivos, demostrar adaptabilidad y habilidades de liderazgo. Esto lo llevará a conducir equipos de proyecto (temporales, por su propia dinámica). Este doble juego, hacia adentro de sí y hacia la red laboral, es lo que se espera(rá) de cada persona. La manera en que cada organización, concientemente o no, implemente estas prácticas dependerá de su contexto.; ninguna empresa se desarrolla en el vacío.

Una opinión personal: aún cuando otorgan gran autonomía, estas nuevas dinámicas aportan inestabilidad. Trasladan la responsabilidad de la seguridad del empleador al empleado. Las organizaciones se convertirán en un "marco" para el desarrollo de proyectos y carreras laborales, vaciándose de la mayoría de sus obligaciones. Es claro que retendrán el valor que generen estos proyectos; a fin de cuentas la organización es capitalista y no hay cuestionamiento sobre esto. (Las cooperativas tienen una participación marginal en este cambio de paradigma.) Finalmente, el necesario involucramiento de la emocionalidad y la puesta en juego de la subjetividad para navegar este nuevo contexto es, a mi criterio, perjudicial. Hoy hablamos de "balance vida-trabajo" porque el trabajo ha colonizado de manera desproporcionada nuestras vidas. Mucho está por hacerse y definirse. Es importante que cada uno identifique y haga visible estos puntos de conflicto.



Referencias

[1] Nota de La Nación on line del 26/06/2012
http://www.lanacion.com.ar/1485201-bienvenido-a-la-empresa-sin-jefes

[2] Sitio web de Valve
http://www.valvesoftware.com/

[3] "Manifiesto" Valve

We’ve been boss-free since 1996.
Imagine working with super smart, super talented colleagues in a free-wheeling, innovative environment—no bosses, no middle management, no bureaucracy. Just highly motivated peers coming together to make cool stuff. It’s amazing what creative people can come up with when there’s nobody there telling them what to do.

[4] Sitio web de Gore, our culture
http://www.gore.com/en_xx/aboutus/culture/index.html

How we work at Gore sets us apart. Since Bill Gore founded the company in 1958, Gore has been a team-based, flat lattice organization that fosters personal initiative. There are no traditional organizational charts, no chains of command, nor predetermined channels of communication.
Instead, we communicate directly with each other and are accountable to fellow members of our multi-disciplined teams. We encourage hands-on innovation, involving those closest to a project in decision making. Teams organize around opportunities and leaders emerge. This unique kind of corporate structure has proven to be a significant contributor to associate satisfaction and retention.

[5]  Hamel, Gary -Innovation Democracy: W.L. Gore's Original Management Model en http://www.managementexchange.com
http://www.managementexchange.com/story/innovation-democracy-wl-gores-original-management-model

 [6] Boltanski, Luc y Chiapello, Eve, El nuevo espíritu del capitalismo, Ediciones Akal, Madrid, 2010

[7] Sitio web del Hotel Bauen
http://www.bauenhotel.com.ar/

[8] Sitio web de Fasinpat (ex-Zanón)
http://www.ceramicafasinpat.com/Inicio.aspx

[9] En el sitio web del SINDICATO DE OBREROS Y EMPLEADOS CERAMISTAS DE NEUQUEN, http://www.obrerosdezanon.com.ar/html/index.html, se lee:

El SOECN es una organización sindical de lucha y defensa de los intereses económicos y sociales de los trabajadores/as ceramistas en la actual sociedad capitalista. En la sociedad hay cada vez más una reducida minoría que disfruta de todas las ventajas del desarrollo económico, social y tecnológico; mientras el resto está condenada a la sobreexplotación, la desocupación y los bajos ingresos. La sociedad se desarrolla en el contexto de la lucha de las clases sociales.