Muchos jefes en un plato...

Germán es jefe de área en la filial argentina de una empresa global de IT. Tiene a su cargo un equipo de analistas funcionales y programadores. Este equipo realiza mejoras y evoluciones de una solución informática -llamemósla A-Plus- creada para la operación de redes eléctricas urbanas.

A-Plus es un producto muy específico y de gran complejidad. Fue diseñado en la casa matriz de la empresa donde trabaja German (en Europa) y creció  al compás de las necesidades de la compañía de energía a la que daba servicio. Ahora, la empresa global de IT ha decidido exportar A-Plus a Latinoamérica y ha logrado cuatro contratos en sendos países de la región con importantes empresas de energía.

La responsabilidad de Germán es coordinar los pedidos de los países de Latinoamérica sobre A-Plus. Su misión es doble: mantener A-Plus como un producto homogéneo y dar satisfacción a los requerimientos de las empresas de energía de la región.



Germán reporta localmente a un gerente, cuyo rol es eminentemente financiero y no se involucra demasiado en los problemas de sus subordinados. Germán tiene además jefes funcionales en cada uno de los países de Latinoamérica en donde opera la empresa de IT. Son cuatro managers adicionales, cada uno con la misión de satisfacer a su mercado particular.

Germán y su equipo de analistas han realizado un gran esfuerzo por conciliar los numerosos requerimientos de los cuatro países. En algunos casos no ha sido posible, ya que los marcos regulatorios son muy disímiles. Entonces han optado por diseñar módulos específicos para cada mercado. El resultado es que A-Plus comienza a parecer en realidad cuatro productos en una misma caja. En sucesivas rondas de revisión, y a medida que se avanza en la operación los clientes se muestran escépticos y para nada satisfechos con las soluciones diseñadas porque hay modificaciones que se hacen para todos y se suman de manera compleja a las modificaciones especícifcas de cada país. Una suerte de Frankenstein...

Germán y su equipo comienzan a sentir la presión de los gerentes comerciales que han vendido la solución a los cuatro países. ¿Cómo es posible que aún no tengan una solución 100% diseñada cuando han pasado ya cinco meses de iniciado los proyectos? El malhumor del equipo es constante... Germán recurre a su gerente local, quien no le aporta muchas soluciones, pero le sugiere reunir a los jefes funcionales y a los gerentes comerciales de los cuatro mercados. El resultado de esa reunión es negativo: nadie quiere moverse un ápice de sus posiciones. Peor aún, Germán descubre que hay requerimientos adicionales que nadie le había informado. Decide entonces enviar analistas a los países más importantes para relevar las nuevas necesidades. El escenario se complica aún más.

Pasa un año y medio más. Germán ha logrado entregar algunos módulos a sus cuatro clientes, pero aun no tiene terminada la solución completa. La rotación en estos dos años ha sido altísima y el equipo está desmotivado. Todos saben que es imposible conciliar los requerimientos de los cuatro clientes en un solo producto. Germán no encuentra cómo resolver este nudo. Finalmente, cuando las señales de alarma se han traducido en grandes pérdidas monetarias, interviene la alta dirección. Su decisión final es incuestionable: A-Plus dejará de ser un producto para convertirse en cuatro. Más aún, el desarrollo se trasladará a las filiales de los países en donde se hallan los clientes y el equipo argentino se desarmará o reasignará, en lo posible, a otros proyectos.


Este relato corresponde a un hecho real. He cambiado algunos nombres y circunstancias para proteger la confidencialidad. Parece un "estudio de caso", ¿no? Sin embargo, la realidad de Germán es bastante frecuente en las corporaciones modernas. Los managers tenemos a menudo varios jefes, cada uno con su propia agenda y objetivos. Esta concentración de objetivos mutuamente contradictorios afecta al desempeño global de la organización y, de manera no menor, a la percepción del manager respecto de su trabajo. En efecto, ¿cómo puede conciliar estas divergencias? ¿Cómo se siente al no poder realizar su tarea de manera coherente y consistente? Las contradicciones se resuelven usualmente cómo síntomas en el cuerpo de manager, en vez de ser solucionadas por la estructura que las generó.

Ya no existe la rígida jerarquía tan típica de hace unas décadas. Tampoco las extrañamos. Pero la actual organización en red, matricial, con múltiples jefes a quienes reportar, lleva en su seno la capacidad de generar contradicciones fácilmente. ¿Quién resuelve estas paradojas? ¿Quién es capaz de disolver la red de requerimientos, plazos y constricciones que se contradicen entre sí? Es absolutamente necesario (y cuestión de supervivencia) estar atento a la aparición de estos síntomas.