¿La evaluación por objetivos SMART es el mejor indicador de desempeño?

En las organizaciones modernas se realiza la fijación anual de objetivos a un nivel de top management y se bajan en cascada hacia a los equipos. Es norma que los objetivos sean SMART... No me refiero al "temible agente del recontra espionaje", el recordado agente 86, sino a:

SMART

Specific (Específico)

Measurable (Medible) 

Attainable (Alcanzable) 

Relevant (Relevante) 

Timely (Acotado en el tiempo)

(Hay algunas variantes, la presentada arriba la extraje de Wikipedia.)

¡Bienvenidos a la revisión de desempeño de mitad de año!

Quienes trabajamos en relación de dependencia en empresas medianas o grandes estamos atravesando el período de revisión de desempeño de mitad de año. Un gran momento para recibir feedback, para reunirnos con nuestro equipo y repasar  los objetivos del año. ¿O no?

¿Alguien tiene la sensación de que el proceso está algo fosilizado? ¿Que las organizaciones prestan más atención a cumplir con el proceso sólo por cumplir que a proveer el marco para una buena devolución? ¿Alguien sintió que los objetivos pautados para el año eran inalcanzables, pero no pudo hacer nada para modificarlos? ¿Alguien siente que su bono anual está ya en riesgo?

Aún estamos a tiempo de pegar el volantazo y ...

¡Bienvenidos! ¡Disfruten de la funcion!

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¿Qué hiciste de bueno este año? - Las revisiones de desempeño 

Muchos jefes en un plato...

Germán es jefe de área en la filial argentina de una empresa global de IT. Tiene a su cargo un equipo de analistas funcionales y programadores. Este equipo realiza mejoras y evoluciones de una solución informática -llamemósla A-Plus- creada para la operación de redes eléctricas urbanas.

A-Plus es un producto muy específico y de gran complejidad. Fue diseñado en la casa matriz de la empresa donde trabaja German (en Europa) y creció  al compás de las necesidades de la compañía de energía a la que daba servicio. Ahora, la empresa global de IT ha decidido exportar A-Plus a Latinoamérica y ha logrado cuatro contratos en sendos países de la región con importantes empresas de energía.

La responsabilidad de Germán es coordinar los pedidos de los países de Latinoamérica sobre A-Plus. Su misión es doble: mantener A-Plus como un producto homogéneo y dar satisfacción a los requerimientos de las empresas de energía de la región.

¿Bajar el estrés ayuda a la gestión?

Leemos en La Nación del domingo 17 de junio de 2012:

"El estrés no es producto de la sobrecarga de actividades, sino del desequilibrio entre la demanda de la mente y la capacidad de cumplirlas", explica Beatriz Goyoaga, directora de la Fundación El Arte de Vivir en la Argentina [...] "Elevar la energía" es la fórmula para prevenir y combatir el estrés que atenta contra la productividad y enturbia las decisiones. El enunciado parece lejano de la praxis corporativa, pero tiene pasos concretos. Comer sano y descansar son los primeros, y justamente, los más difíciles de cumplir en el flujo del magma laboral. "El descanso no se trata sólo de dormir. No es la siesta de pijama, sino una pausa de 10 o 15 minutos sentado junto al escritorio, en silencio o con música suave", explica la especialista.

Nota completa en http://www.lanacion.com.ar/1482540-bajar-el-estres-ayuda-a-la-gestion.

Permitanme disentir con la afirmación "El estrés no es producto de la sobrecarga de actividades, sino del desequilibrio entre la demanda de la mente y la capacidad de cumplirlas". En realidad es todo lo contrario. Hay numerosos estudios en el campo de la sociología del trabajo que han hallado que la sobrecarga de trabajo, los objetivos contradictorios y la falta de recursos es la causa del estrés (y otras patologías).

Un ejemplo de dedicación

Daniel es analista programador en un importante banco en Buenos Aires desde hace casi una década. Tiene a cargo el mantenimiento y soporte a producción de un conjunto de aplicaciones críticas. Si éstas funcionan incorrectamente o cesan su operatoria, el banco perdería mucho dinero. Daniel tiene que asegurar que las aplicaciones funcionen las 24 horas, durante todo el año. Para ello trabaja de 9 a 18 en la oficina  y esta disponible a través de un celular -provisto por el banco y cuyo número es conocido por todos los gerentes-, para que lo contacten cuando surgen los problemas.

A Daniel nunca le interesó demasiado que otros se metieran en su ámbito, que conocieran su trabajo y siempre se resistió a entrenar a otros programadores. Daniel es el dueño exclusivo de sus saberes. La cultura del área de sistemas (y de toda la compañía) es extremadamente feudal. En efecto, nadie permite que otro interfiera en su dominio -grande o pequeño. El reverso de esta cultura es que nadie tampoco intenta ver qué hace su colega; más bien todos intentan pasar los problemas a otra área y así quedar "limpios". La colaboración es una moneda escasa.

¿Saber-hacer o saber-ser?

La gestión en las empresas no siempre fue como es hoy. Incluso, la empresa moderna en su configuración actual es un "invento" bastante reciente. Me voy a concentrar en dos etapas bien definidas de las prácticas manageriales.

A principios del siglo XX se establecen las bases para la gestión científica de las empresas modernas, que estaban ampliando su escala de producción. Los estudios del ingeniero estadounidense Frederick Taylor (1856-1915) ponen el fundamento teórico: separación de la planificación de la ejecución, fragmentación de la tareas en actividades mínimas y secuenciales, control y valorización del tiempo. La línea de montaje de Ford completa el esquema. El manager era quien poseía conocimientos específicos para manejar la complejidad de la planificación y la ejecución. Esta etapa cubre aproximadamente desde la década de 1930 hasta la de 1970. El saber-hacer era el encuadre del rol.

En breve - Sobre el pensamiento crítico de los managers

Me consta de la experiencia directa que los managers -en general- no piensan críticamente en su actividad. A lo sumo, consumen literatura específica, que la mayor parte de las veces es un corpus normativo. Más aún: los managers no contextualizan históricamente su hacer. Sus prácticas son naturalizadas como algo ahistórico.

Una amiga trabajaba hace unos años en una importante AFJP en Argentina. Una gerente tuvo la ¿gran? idea de regalar a cada empleado de su área un ejemplar de ¿Quién se ha robado mi queso? (Spencer Johnson, 1998), creo que uno de los ejemplos más patéticos de la literatura managerial. Luego organizó un evento para debatirlo ¿Qué pensaba esta gerenta obtener con esta acción? ¿Pensaba que el voluntarismo motivador de ese texto se infundiría en sus empleados? ¿Consideraba ese texto una guía de vida?

El origen de la crítica

Leemos en El nuevo espíritu del capitalismo

La formulación de una crítica supone previamente la vivencia de una experiencia desagradable que suscita la queja, ya sea ésta padecida personalmente por el crítico o el resultado de una conmoción por la suerte de otro. Es lo que aquí denominamos la fuente de la  indignación. Sin este primer movimiento emotivo, casi sentimental, ninguna crítica puede emprender vuelo. Por otro lado, el espectáculo del sufrimiento no conduce automáticamente a una crítica articulada, ya que necesita un apoyo teórico y de una retórica argumentativa para dar voz y traducir el sufrimiento individual en términos que hagan referencia al bien común. Boltanski, Luc y Chiapello, Eve. El nuevo espíritu del capitalismo (Madrid, Ediciones Akal, 2010, página 83).

Trabajo como mando medio de una corporación multinacional. Mi recorrido laboral trazó un arco, bastante frecuente en la industria, desde las actividades técnicas a las manageriales.

Comencé a notar síntomas repetidos en mis colegas: dificultad para domir, contracturas, desórdenes estomacales, irritabilidad. Y también: largas jornadas laborales de más de 10 horas, fines de semana dedicados al trabajo, estrés por no poder alcanzar los objetivos. Entendí que no era casualidad, no respondía a un conjunto de managers especialmente sensibles o incompetentes.

Se me dirá: "los gerentes se lo merecen. Son la polea articuladora de las políticas de la empresa. Son un grupo privilegiado, no tienen de qué quejarse. Etc, etc". En un sentido esto es cierto, los gerentes somos los que ejecutamos las decisiones de la alta dirección o de los accionistas. Pero también somos un punto especial en donde se concentran las consecuencias del diseño de la empresa moderna y de sus modelos de gestión. Y esto abre el espacio para debatir otros temas.


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