Lecturas surtidasSalarios variables, arte y Margaret Thatcher

Hoy les propongo un surtido de lecturas: un pequeño viaje desde las tendencias que observamos hoy hasta el pasado reciente donde muchas de ellas se originaron.

Los propietarios de una empresa estadounidense establecen un sistema salarial híper flexible a sus empleados.. y dicen tener éxito. Mientras tanto, en otro lugar del planeta, una consultora propone cursos de arte para mejorar la productividad de la empresa: Van Gogh se revuelve en su tumba. Y, hablando de funerales, un (anti)obituario de Margaret Thatcher.

Tic, toc, ¡boom!

Es viernes, 17:30. Vamos terminando las últimas tareas... ¡pero no! Aún debemos cargar en el sistema de registro de horas todo el trabajo de la semana. A ver... el lunes fueron dos horas y media para realizar la propuesta para el nuevo cliente, luego tres horas de soporte financiero al sector logístico, una hora y media para revisar el balance del mes anterior. Pasemos al martes: tres horas para esto, dos horas para aquello... luego al miércoles y así, media hora más tarde hemos registrado todo con precisión de minutos. Podemos irnos sin cargo de conciencia, cada instante de nuestra semana laboral ha sido destinado a una tarea productiva.

¿Cómo fue que llegamos a este control tan minucioso y exhaustivo del tiempo de trabajo?

Una empresa sin jefes

Un fantasma recorre Occidente... ¡la empresa sin jefes!

Leemos en La Nación on line del 26/06/2012:

Valve, cuyo sitio web asegura que la firma no ha tenido jefes desde su fundación en 1996, tampoco tiene gerentes ni proyectos asignados. En su lugar, 300 empleados reclutan a sus colegas para que trabajen en iniciativas que creen que valen la pena. [...]

Las pocas [empresas] que han llevado la idea más allá al prescindir de la mayoría de los jefes, dicen que una jerarquía plana ayuda a motivar a los empleados y los hace más flexibles, incluso si esto significa que algunas tareas, como la toma de decisiones y la contratación de personal, demoren más. [..]


En Valve, no hay ascensos, sólo proyectos nuevos. Para ayudar a decidir la remuneración, los empleados evalúan a sus colegas (pero no a sí mismos) y votan por los que creen que aportan mayor valor.

Nota completa aquí [1]. El sitio web de Valve, aquí [2], donde podrán leer lo que podemos llamar el "manifiesto Valve" [3].

Otro ejemplo, más radical aún que Valve, es Gore [4]. Esta empresa, fundada en 1958, es la inventora de Gore-Tex, el material más usado para confeccionar ropa y calzado térmico y waterproof. Desde su conformación, su fundador Bill Gore estructuró su compañía como una red plana (flat lattice) de asociados, que interactúan de manera horizontal sin jefes. Se reúnen alrededor de proyectos y rige un modelo de reputación de pares, tal como se ve en las redes sociales, basado en la evaluación de la contribución que hace el asociado al negocio. Su historia puede leerse en detalle aquí [5].

SMART - Una historia

No, los faraones no construyeron las pirámides con nuestros modelos de gestión...

¿De dónde surge la gestión por objetivos? Seguiremos el trabajo de rastreo de fuentes de Mike Morrison [1] y las analizaremos en esta perspectiva.

Desde 1960 aproximadamente estaba en curso una importante renovación de paradigmas en el campo de la gestión empresarial. Las nuevas generaciones de managers se rebelaban contra la estricta jerarquía imperante en las organizaciones y exigían más automomía para operar. (Ver la entrada ¿Saber-hacer o saber-ser? en este blog.)  En este marco se avanza con la gestión por objetivos.

¿Saber-hacer o saber-ser?

La gestión en las empresas no siempre fue como es hoy. Incluso, la empresa moderna en su configuración actual es un "invento" bastante reciente. Me voy a concentrar en dos etapas bien definidas de las prácticas manageriales.

A principios del siglo XX se establecen las bases para la gestión científica de las empresas modernas, que estaban ampliando su escala de producción. Los estudios del ingeniero estadounidense Frederick Taylor (1856-1915) ponen el fundamento teórico: separación de la planificación de la ejecución, fragmentación de la tareas en actividades mínimas y secuenciales, control y valorización del tiempo. La línea de montaje de Ford completa el esquema. El manager era quien poseía conocimientos específicos para manejar la complejidad de la planificación y la ejecución. Esta etapa cubre aproximadamente desde la década de 1930 hasta la de 1970. El saber-hacer era el encuadre del rol.