¿Para que sirve un MBA? - Parte 1

En las últimas dos revisiones anuales de desempeño mi jefe me sugirió realizar un MBA. Ello me facilitaría, según él, una plataforma para continuar creciendo en la organización. Para acceder a roles superiores al que tengo sería necesario una formación más orientada a los negocios. Un Master in Business Administration me proveería -según mi jefe- de aquellos conocimientos esenciales para las tareas directivas: saberes financieros, visión estratégica del negocio, herramientas de gestión.

Dentro de la oferta de estudios terciarios, el MBA es la opción más prestigiada para los gerentes que desean posicionarse como directivos. El Master in Business Administration es un estudio de posgrado de uno o dos años de duración, de alto costo monetario y de dedicación. Los participantes suelen ser gerentes con varios años en el rol.

La Dra. Florencia Luci,  socióloga argentina, realizó un trabajo de campo sobre la oferta de MBA en Argentina, en el contexto global de la formación gerencial [1]. Es un trabajo de lectura obligatoria para los gerentes que piensan realizar un MBA, para poder responderse: ¿qué espero obtener del MBA?, ¿para qué lo haré?, ¿me reposicionará en mi carrera?

El Mando Medio recomienda: Richard Sennett en Buenos Aires

Richard Sennett es sociólogo, profesor en la London School of Economics y un apasionado analista de la vida actual en las ciudades modernas [1]. Ha estudiado las consecuencias del trabajo sobre las trayectorias de vida en un libro muy recomendable, La Corrosión del Carácter. Las consecuencias personales del trabajo en el nuevo capitalismo [2]. Pueden encontrar un comentario muy interesante aquí [3].

Richard Sennett estará en Buenos Aires en agosto de 2012, donde será distinguido con un Doctorado Honoris Causa. Dará un serie de conferencias, a las que se podrá acceder de forma gratuita (con inscripción previa).

To lay-off or not to lay-off, that is the question

RIM, la creadora del Blackberry, anunció en mayo un plan de despidos de 2.000 empleados, que se sumarían a los 2.000 ya realizados hace unos meses [1].

Otros 2.000 despidió Yahoo!, un 14% de su dotación [2]. Su CEO comentó que "los despidos son un paso importante hacia una nueva y audaz Yahoo - más pequeña, más ágil, más rentable y mejor equipada para innovar tan rápido como nuestros clientes y nuestra industria requieren".

HP hizo público hace unas semanas un plan de despidos: 27.000 empleados globalmente,  el 8% de la dotación, serán separados de la compañía en un lapso de dos años [3]. Esto es ni más ni menos que una reacción al declinante valor de la acción de HP; es decir, motivada por Wall Street. Es muy interesante notar que sucesivos liderazgos de la compañía basada en Palo Alto han seguido idénticas estratégicas. Desde 2000, HP ha despedido mediante planes de reducción la friolera de 120.000 empleados [4,5].

Me sentía George Clooney

- Me sentía George Clooney en "Amor sin escalas" - dice mi amigo Juan Carlos - No por el aspecto, claro, sino por la situación...

Estamos en un bar de la calle Reconquista en Buenos Aires, tomando unas cervezas luego de la oficina. Juan Carlos trabaja hace casi 10 años en una empresa que ofrece, entre otras cosas, servicios tercerizados  de help desk. Su CEO anunció recientemente un plan global de reducción de plantilla: varios miles de empleados menos...

- Entendeme: no es la primera vez que tengo que despedir gente. Incluso antes he tenido que reducir grupos enteros por caídas de negocios. Pero nunca me tocó hacerlo a esta escala y con tan poco razonamiento detrás.

Apura su segunda cerveza, se le seca la garganta al hablar. Juan Carlos supervisa un equipo de 80 personas que atiende el help desk de una importante empresa tabacalera de EEUU.


Recuerdo a Clooney en esa película y su trabajo de "despedidor". Como consultor externo hacía el trabajo sucio que las empresas no querían hacer. La ofrenda al futuro desempleado era un "paquete de salida": consejos de cómo reposicionarse en el mercado laboral, algo de cobertura médica por pocos meses, el dinero de la indemnización.

El celular asesino

Leemos en Página 12 del domingo 8 de julio de 2012 [1]:

Un estudio de la consultora Good Technology demostró que con la llegada de Internet y la telefonía móvil, acabó la distinción entre descanso y trabajo. Ahora, todo es trabajo. Según el sondeo, realizado entre 1000 personas, el 80 por ciento de los estadounidenses sigue trabajando después de dejar la oficina. En promedio, trabajan siete horas más desde casa, lo que significa que, en la práctica, su semana laboral es de seis días. Eso son unas 364 horas al año, lo que significa unos 52 días de trabajo más. El 50 por ciento mira el correo electrónico en la cama. El 40 por ciento aún lee y escribe correos electrónicos después de las 10 de la noche, una hora que en Estados Unidos es el momento en el que ya no es cortés llamar a alguien por teléfono.

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Con más de 47 millones de líneas, Argentina muestra una teledensidad celular de las más elevadas, al superar el 117%. Las empresas otorgan celulares como "beneficio" a sus managers. Pero, ¿lo es realmente? ¿O es una herramienta más de las compañías para subsumir dentro del trabajo la totalidad de la vida de sus empleados [2]? En una cultura de la urgencia y lo inmediato, signado por la valorización de tiempo [3], el celular -esgrimido como símbolo de estatus y pertenencia- es un dispositivo de control poderosísimo.

Una empresa sin jefes

Un fantasma recorre Occidente... ¡la empresa sin jefes!

Leemos en La Nación on line del 26/06/2012:

Valve, cuyo sitio web asegura que la firma no ha tenido jefes desde su fundación en 1996, tampoco tiene gerentes ni proyectos asignados. En su lugar, 300 empleados reclutan a sus colegas para que trabajen en iniciativas que creen que valen la pena. [...]

Las pocas [empresas] que han llevado la idea más allá al prescindir de la mayoría de los jefes, dicen que una jerarquía plana ayuda a motivar a los empleados y los hace más flexibles, incluso si esto significa que algunas tareas, como la toma de decisiones y la contratación de personal, demoren más. [..]


En Valve, no hay ascensos, sólo proyectos nuevos. Para ayudar a decidir la remuneración, los empleados evalúan a sus colegas (pero no a sí mismos) y votan por los que creen que aportan mayor valor.

Nota completa aquí [1]. El sitio web de Valve, aquí [2], donde podrán leer lo que podemos llamar el "manifiesto Valve" [3].

Otro ejemplo, más radical aún que Valve, es Gore [4]. Esta empresa, fundada en 1958, es la inventora de Gore-Tex, el material más usado para confeccionar ropa y calzado térmico y waterproof. Desde su conformación, su fundador Bill Gore estructuró su compañía como una red plana (flat lattice) de asociados, que interactúan de manera horizontal sin jefes. Se reúnen alrededor de proyectos y rige un modelo de reputación de pares, tal como se ve en las redes sociales, basado en la evaluación de la contribución que hace el asociado al negocio. Su historia puede leerse en detalle aquí [5].

SMART - Una historia

No, los faraones no construyeron las pirámides con nuestros modelos de gestión...

¿De dónde surge la gestión por objetivos? Seguiremos el trabajo de rastreo de fuentes de Mike Morrison [1] y las analizaremos en esta perspectiva.

Desde 1960 aproximadamente estaba en curso una importante renovación de paradigmas en el campo de la gestión empresarial. Las nuevas generaciones de managers se rebelaban contra la estricta jerarquía imperante en las organizaciones y exigían más automomía para operar. (Ver la entrada ¿Saber-hacer o saber-ser? en este blog.)  En este marco se avanza con la gestión por objetivos.